十多年的广告人背景给徐智明带来的最大影响就是让他形成了一种“要跟别人不一样”的思维模式，人生选择和创业路线，都要与别人不一样。继创办广告人书店——龙之媒之后，徐智明创办的一小时送货服务、网上精品便利店——快书包也在激烈的电商竞争中横空出世，在大电商的夹缝中顽强成长。

　　徐智明创办的龙之媒书店是广告圈内公认的专业图书智库，但由于近年受到网上书店和数字化浪潮的冲击很难经营，他开始创办网上书店快书包，主推一小时送货服务。快书包从2010年6月上线做网上书店，到2012年4月新浪微博基金注入开始拓展品类成为网上精品便利店，快书包在这三年中茁壮成长。

　　快书包的生存靠的是与众不同，不走寻常路：差异化的定位、差异化的服务、差异化的营销选择，所有的差异化使快书包看起来特立独行。那么，快书包是如何进行差异化营销服务的?走的是什么与别人不一样的道路?

　　销售的是产品的情景属性

　　在产品选择上，跟别的电商不一样，快书包打的是“急需”牌，讲求一小时送货服务，卖的是使用情景属性而不是单纯的商品属性。大的电商会注重产品品类“大而全”，同种类的产品各种品牌、不同型号都要有，满足顾客对商品的个性需求;而快书包则是追求“小而精”，一方面为了保证一小时送货，另一方面快书包在定位上侧重的是顾客使用产品的情景而不是商品本身，满足的是部分人的部分需求。

　　在徐智明眼中，京东、当当这些电商更像网上的沃尔玛，里面的产品门类和品牌相对来说都很齐全，而快书包更像网上的7-11，消费者喜欢的东西和品牌不一定都有，但是现有的东西也能满足消费者的需求。快书包满足了消费者对特定时间和地点收到商品的需求，满足的是特定情境下、特定人群的消费习惯。所以，在产品选择上快书包与别人不一样，它更加注重产品的“急需”、“使用情景”。“快书包在产品选择上有很多不同，只卖1000种门类的产品，今年会增加很多日用品，这些日用品要符合一定的使用情景，比如卖洗发水，我们会避开日常家庭实用型，而主打出差和旅行套装。我们的产品选择是从顾客的便利需求出发，而不是从产品出发。”徐智明说。快书包满足了部分人的部分需求，但却开辟了一个崭新的天地，即挖掘顾客对时间和空间的潜在需求，用精益的服务满足顾客对时间和空间便利的要求。

　　时间才是快书包的核心竞争力

　　快书包做的一小时送货服务，让顾客在希望的时间和希望的地点收到订单，实现了移动收货的可能，这是其他大网站目前做不到的。这种服务最大的意义是消费者成为掌控时间的主人，这也是快书包最大的一个竞争力。快书包在市区内有7个小型配送站，接到顾客的订单后，在最近的配送站配好商品，送货员按照顾客指定的时间到指定的地方把商品交到顾客手里。正是这些不同，让快书包在大电商瓜分后的市场中赢得生存机会。

　　说到竞争对手，徐智明解释道，当下的竞争对手主要来自三个方面，一是像京东、当当这样的较为成熟的大电商;二是如7-11这样的实体便利商店;三是跟快书包一样的、快速送货模式的网店。首先，京东、当当这些大电商在短期内不能做到精准服务，它们关注的是如何把产业做的更大更强，而快书包正是在这些大电商的市场空隙中，瞄准一小时送货服务、对准城市中心商业区的上班族，在定位上选择与这些大电商不直接冲突的市场空缺。其次，7-11这样的实体便利店多存在于区域性市场上，基本都是在本省内部发展，快书包走的是全国市场，用可复制的模式，先从重点城市发展逐渐拓展至全国。而且7-11本身是区域市场加盟制，当下在中国大陆的7-11便利店分属台湾、香港和日本总部，所以目前还很难实现网上销售服务。第三种竞争对手一直存在，同质化的竞争完全看运营水平。快书包通过建立新的研发队伍开发技术系统、研发APP改善顾客体验等不断改进运营水平。

　　营销的关键是服务

　　与大电商京东、天猫倚重传统广告不同，快书包的主要营销推广渠道是社会化媒体，尤其倚重微博营销。徐智明坦言，一方面传统广告的效果很难测量，不能及时预估投入产出比，对于处在市场培育期的快书包来说，营销费用需要审慎。另一方面，快书包的目标消费群多集中于微博上，与目标消费者互动更加方便有效。

　　2010年，韩寒的《独唱团》首发时，快书包爆单不能及时送货，很多顾客在微博上发泄不满，徐智明发现快书包的顾客大部分都在新浪微博上，就把新浪微博作为快书包的主要阵地，倾听顾客声音与顾客互动。快书包的官方微博除了推送日常的企业信息、新书预报、商品比价、接收订单，还有专人在微博上处理消费者的投诉，跟消费者进行一对一的对话。在客户服务上，快书包有一个“5分钟回复”的制度，所有提到快书包的消息无论是投诉还是建议，只要被发现就一定在5分钟之内回复。在处理投诉问题时，快书包用公开的方式展现投诉处理过程，而不是刻意隐瞒和回避。