对于什么样的产品和营销策略才能获得成功，人们通常要么沉迷于数字模型，要么陷入神秘学……在《文化战略：以创新的意识形态构建独特的文化品牌》一书里，两个营销学者道格拉斯•霍尔特和道格拉斯•卡梅隆的见解，倒是为专业人士提供了一种寻找大众消费趋势的法宝——他们将此称之为用文化战略“造梦”。

　　霍尔特和卡梅隆的核心研究成果是：

　　1、摒弃以往工程师、技术人员的单向思维，不再将宣传“最好捕鼠器”作为其营销的唯一核心内容;

　　2、成功的品牌一定是满足了意识形态领域的需求，这些品牌提出的主张一定是把握了社会和历史变迁所产生的意识形态领域的机遇——简而言之，只有这样，他们才能“造梦”成功。

　　耐克是怎样找到成功的文化密码的?

　　1971年，菲尔•奈特和比尔•鲍尔曼卖出了他们的第一双耐克跑鞋。10年之后，这个品牌的年销售额达到了4.58亿美元;又过了20年，他们的年销售额达到了30亿美元。2009年，《商业周刊》将耐克排名为全球最有价值品牌中的第26位，其品牌估值超过130亿美元。

　　为什么消费者认为耐克的价值如此之高?许多专家将耐克视为“最好捕鼠器”的典范——即认为它设计制造了最好的鞋。但这种说法并不符合事实：享有盛誉的技术创新制鞋企业绝不止耐克一家，但并未与其品牌的市场成功同步。在《文化战略》一书中，它的两位作者道格拉斯•霍尔特和道格拉斯•卡梅隆将其成功总结为：“耐克的巨大成功是赢在创新文化表述而不是创新产品上。”

　　耐克确实对运动鞋设计贡献过重要的技术创新，但这仅仅发生在公司初级阶段。20世纪60年代，一些有能力的公司首先尝试将新材料和医学科学用于运动鞋的设计生产中，这是这类产品的“最好捕鼠器”阶段——这类产品主要瞄准职业运动员以及很认真的业余运动员。

　　耐克跑鞋开发了创新的新型纤维和鞋底，并不惜代价请日本公司制造。这些沉迷于先进技术的公司很多，其实唯一对新设计保持密切关注的是运动员群体，哪怕一个微小的功能提升对于他们都是重要的——这些人成了耐克以及其他几个制鞋公司的狂热粉丝。而对于普通消费者，这些细微的技术差异根本无关紧要。十几年来，这些公司都在靠明星运动员夸耀产品性能，只能令普通消费者徒增厌倦。

　　耐克此时的处境，被《文化战略》一书称之为文化鸿沟(cultural chasm)。通过设计具有更高性能表现的鞋来满足运动员的特定需求，耐克在跑步运动员亚文化中确立了一个有影响力的地位。但这一战略对于那些并非核心的运动员的消费者来说不奏效了，而这些消费者却是市场中的绝大部分。

　　耐克怎样才能跨越这一鸿沟?这需要一个文化创新，而不是产品创新，使耐克的性能表现对于运动员之外的消费者群体有意义。

　　耐克基于文化创新的营销策略，或者说制定一个产品的文化战略，为消费者造梦，需要先理解当时的历史背景——20世纪70年代，美国的经济进入了一个滞涨期——此前的黄金25年中，创造了美国梦的社会契约开始瓦解。原本，美国人最喜欢的运动是篮球、橄榄球这类群体运动。然而到了20世纪70年代后期，最具有个人主义的体育运动之一——跑步突然大受欢迎。

　　耐克的创始人们相信，这不是一时的热潮，成功的跑步者都具有反抗权威主义的敏感性，加入一种团体项目，也就掉进了各种体制化的陷阱。跑步者独自一人跑，独自一人为自己的成败承担全部责任。这种意识形态——他们称之为个人拼搏意志，将成为耐克品牌的意识形态基础。

　　接下来，耐克制作的一系列广告不再是以赢得田径比赛的体育明星为主角的故事，而是一个个默默无闻的赛跑者的个人故事，所用的广告语是“跑道没有终点”这些广告片是对一种新的文化密码的最初发掘。耐克将这一文化密码发展成为一种具有号召力的方式，来传达坚忍不拔的个人意志的意识形态——最终，1979年，耐克的销售额超过了阿迪达斯，其他跑鞋创新者们也被他远远地甩到了身后。

　　耐克在这之间不是没有惯性地回到过“更佳捕鼠器”的逻辑。为了推广慢跑鞋之外的品类，1985年，耐克与迈克尔•乔丹签订了代言合同，煞费苦心地设计了独一无二的乔丹鞋——这就导致它的文化战略发生断裂。到1984年，耐克保持了五年之久的高达44%的年增长率结束了，而利润在1983年到1985年间下降了80%以上。到1987年，锐步以14亿美元的销售额超过了耐克9亿美元的年销售额。

　　“JUST DO IT”的神话是怎样诞生的?