菲利普·科特勒先生写《营销管理》，从1967年第一版一直出到如今的第12版，经济环境与形态都发生了天翻地覆的变化。科特勒先生承认:“自从我最初写这本书到现在很多事情都改变了，当时我认为公司必须以顾客市场为导向，这个理念理所当然，但今天看来，却忽视了市场的动态性。当时没有提及细分、目标营销和定位，没有互联网，也不存在下列名词，如信用卡、智能卡、移动电话、个人数字助理、过度竞争、电子顾客、顾客权益、顾客价值分析、客户关系管理、价格透明、价值网络、交叉渠道、供应链管理、病毒营销、整合营销传播和移动营销。”

营销领域的新理论、新状态层出不穷，如脱缰的野马一般，从传统的4P理论中衍生出去。其中，有观点认为，传统的4P营销理论把产品、价格、分销和促销视为企业营销的四个平行战略，对消费者的购买决策有同等程度的影响，却没有区别它们对企业和对消费者的不同性质和意义。产品、分销和促销(3P)是企业为消费者提供的价值，但对企业而言是成本。与此三个战略要素不同，价格(1P)对消费者而言是他们获得产品或服务而付出的成本，所以只有降低价格才能增加他们的价值，吸引他们购买。但对企业而言，价格意味着收益和利润，企业在3P上的花费以及企业长期发展的利润都要依靠1P获得。

当竞争日益激烈的时候，企业争夺顾客就越发激烈，吸引顾客越来越难。为了在众多的竞争者中胜出，赢得顾客青睐，企业要不断地改善3P，并降低1P。要把3P做得越来越好以增加顾客的价值就会不断增加产品的成本，要降低价格减少顾客的成本就会减少企业的收益。在这里，3P 与1P 是矛盾的。应该通过多赢安排寻找第三方参与企业共同在3P上花钱，和第三方参与顾客共同在1P上付钱，使企业能够在多花少收的情况下仍能盈利，从而解决传统4P营销的根本性困扰。

事实上，这里所谓的3P与1P的矛盾有人为对立的意思，价格是价值的体现，虽然有偏差，但其中轴却是价值。市场竞争中多投入以及降低价格只是通常的做法，看起来两者相互矛盾，此消彼长会导致企业利润下降。但事实上，这里面并没有突出品牌这样的变量，对于像苹果公司这样建立了强大的“商业宗教”的企业而言，品牌的力量大到足以支撑其在多投入的情况下不降价，反而加价，以此获取高额利润，并确保利益相关者的利益。所谓营销实际上是一个价值传递的过程，只有这样才能让所有参与者最终实现价值。

苏宁董事长张近东在20年的零售业经营中得出一个观点，就是被人需要实际上是一种价值。经历过家电行业的风风雨雨，特别是经历过当年家电行业的“砍大户”，张近东的话是有感而发的。

渠道在信息时代越来越趋向扁平化，以降低流通成本，提高控制力，所谓的多层级代理机制逐渐有被扫入垃圾堆的趋势。但是多层级状态真的有这么坏吗?

以往，渠道是作为供应链的一个环节，起到的仅仅是到达消费者“最后一公里”的作用，而当互联网兴起之后，多节点、网状的经济形态，使得企业的产品更容易达到消费者，消费者也更容易获取产品以及产品信息，这使得渠道，特别是多层级渠道变得不那么重要了。

情况真是这样吗?南京苏美达原本是一家传统的外贸企业，在外贸经营权放开之后，企业面临巨大的危机。国外客户尽可以直接向生产商采购，国内生产商可以直接出口产品。如此一来，传统的外贸企业出路何在?苏美达开始了自己艰难的转型，积极向产业链上下游延伸，提升产业链的整合和控制能力，从原来所依赖生存的贸易环节向上游产品研发与核心产品制造延伸，向下游品牌、渠道建设延伸。

也就是说，从原来的价值链条的一小段逐步向整个价值链条的各个环节延伸，从原来的被调动者向产业链、价值链的调动者、组织者转变，这之后苏美达的日子就很好过了。

可以看出，不能仅仅将渠道视为一种物、信息、资金流传的通道，而是应该看作一个多方合作者协作的过程—互相传递价值且增值的过程。环节的多与少取决于添附的或者说增加的环节是否有益于价值传递并实现增值，如果有，那么则多多益善;如果没有，那就应该就地解散。

比如南京还有一家名叫会购(5HIGO)的企业，专业提供优惠信息及产品，并通过网站、会购无线终端等提供优惠券打印服务，将原本分散的促销聚拢到一起，构建了一个共同的节省成本的新媒体营销平台。要是在以前，这种添附是毫无意义的，因为没有互联网作支撑，成本太高，但是现在其添附就不仅是在向消费者传递价值了，而且还提升了价值。