如果把惠而浦当成一个人，希望他是怎样一个人，有怎样的性格?惠而浦中国区市场及产品业务总经理张青认为：“任何一个品牌，都可以将自己想成一个人，想想自己要到达的彼岸，思考怎么实现。就品牌成功而言，可以通过多个路径实现，譬如依靠产品自身的技术创新，让产品带着人的灵气，再动用更多的人、更多的资源把品牌做成功。”

　　多年来，惠而浦一直在拓展中国市场。在张青看来，做市场最怕的就是立场不坚定，时而前进，时而徘徊，最终只会让企业浪费许多宝贵的资源，一无所获。

　　如今，惠而浦清晰地认识到：“要赢得未来一百年，必须赢得中国市场。”在确定了中国重要的市场战略地位之后，惠而浦开始在中国全面拓展。张青认为，惠而浦拓展市场的时机，于内于外都非常适宜。在惠而浦内部，此时作为竞争之本的产品线已布局完善，而惠而浦所面对的外部家电市场，随着中国城镇化步伐加快、消费升级，家电产品进入一个新的更新换代期，因此对于定位于中高端市场的惠而浦来说加大市场拓展力度正是时候。张青说：“惠而浦在中国的步伐要加速。”

　　倾听消费者的声音

　　Q：一些业内专家认为，在中国市场，惠而浦应该以技术创新驱动市场营销。对此，你怎么看?对于惠而浦的技术创新，你是怎么理解的?

　　A：在市场营销中，我觉得技术创新很重要，有时候产品创新的确是靠技术创新推动的。比如马车时代，乘客希望快点到达目的地，希望企业设计更快的马车。但随着技术发展，通过技术创新，汽车取代了马车。所以，如果只是单纯理解消费者的语言，单纯按照消费者的思路“想要更快的马车”，只是从马车的角度进行改良，那就误解了消费者的意图。消费者真正的想法是：希望有一种更快的交通工具能帮助他们更快地从A点抵达B点，这才是真正的“消费者意图”。这时候，技术创新就介入进来了，颠覆性的产品就出现了。

　　关于技术创新和市场营销，其实我觉得是相互拉动的关系。回过头来看，之所以诞生第一台洗衣机，是人们感到用手洗衣服很累，才有了古代用棒子捶打洗衣的习惯，直到第一台洗衣机出现。当时洗衣机有一个手摇把，让衣服在桶里转起来，同时搅动波轮叶片。之后，人们用心观察洗衣服的过程，考虑在搅动中，如何把摩擦力、水力、化学力综合作用在一起，通过技术创新，让洗衣服更省力，更省事。我觉得最大的推动力永远来自于消费者需求。而关于营销的核心，更多是要深刻去体会：消费者的真正需求是什么?

　　有的公司不设立消费者调研部门，说调研没有意义，没有可取之处，我觉得这是一个误区。应该说调研没有问题，或许是调研的方法出了问题。

　　灵活应对竞争

　　Q：面对中国市场家电市场的价格战，惠而浦有何对策?

　　A：关于价格战，不是yes or no或简单的一黑一白的问题，不能一概而论。企业不能完全避免价格战，也不能全盘跟进。举例说，要避免价格战，肯定是通过品牌领导力和产品领导力实现的。产品领导力支撑品牌领导力，最终品牌好坏取决于产品，取决于能否提供高性价比、质量好、功能多的产品。

　　价格战很难避免，但绝对不能采用一刀切的应对方法，要分时间节点、分渠道、分产品对待。关于时间节点，有的品牌可能全年都在做促销，我们不可能跟进，但在“3·15”、“五一”劳动节、“十一”国庆节、“双十一”等重要日子，如果不采取行动，就会错过许多市场机会。至于渠道，线上竞争可能比线下激烈，因为线上透明度更高，所以有时要对线上竞争采取相应的价格策略。再说产品，譬如有的产品定价是一台5000元左右，但在特定的时间，把某一款产品拉到某个较低的价格段，不仅不会影响品牌定位，反而让消费者觉得物超所值。

　　比如，我们在国外曾受到一个竞争品牌很大的威胁，市场报告描述竞争对手“来者不善”，产品基本上是低于成本在销售，不仅产品价格低，而且他们给商场的返点、商场销售员的点位都高出一个点。怎么办?是否全线跟进?如果全线跟进，利润肯定承受不了。这时需要做差异化。譬如有些渠道，我可能签3-5年的合作协议，有些渠道可能需要跟进，有些渠道可能需要通过培训去做。在应对的过程中要各个击破，如果全线跟进，那相当于白白砸钱。

　　从这一点讲，我挺欣赏中国的中庸之道，某一件事情如果做得太绝对，无论中外市场都是行不通的，要会灵活操作。另外，如果是在错误的节点做正确的事情，也是错误的。因此，如何在正确的节点做正确的事情，这才是关键。