在自家门口水土不服，这是奇怪的事情，然而这已经是困扰宏碁十几年的问题了。

首先看宏碁品牌在各地发展的差异：远在欧洲市场，宏碁的市场份额已经达到了35％，即使在美国也达到了15.6％，与之相对应的，是在中国内地市场惨兮兮的7％。再看同在中国内地市场的各个品牌：本土品牌联想占据地利，一直领跑自然无可厚非，而国外品牌戴尔和惠普也各自占据了15％左右的市场(惠普在2010年略有下降)，即使同为中国台湾企业，华硕也跻身前四。

宏碁以其在全球市场突飞猛进的势头，却在中国内地市场一再吃瘪—宏碁到底在内地市场遭遇了什么?

橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳

1976年施振荣创办宏碁，1987年正式将品牌命名为“Acer”。此后近十年，其在全球设厂、成立合资公司，并让各地分公司上市。但宏碁的国际化征程并非一帆风顺，其间经历过数次投资巨亏的重挫。宏碁自此开始进行“二次再造”，并利用新经销模式逐渐在欧洲市场打开局面。

新经销模式类似于“微笑曲线”：左边代表研发，中间代表制造，右边代表营销，宏碁的选择就是加强左右两边的研发和营销，逐渐放弃制造部分，将生产、销售和物流等环节以外包和合作的形式交给代工厂商和经销渠道等，不做任何与合作厂商重复的事。在2000年将新宏碁、纬创、明基战略分拆后，宏碁已经彻底放弃生产制造业务。

在舍弃生产环节后，宏碁采取了多供货商策略。在选择代工厂商时，宏碁秉持“三三原则”，即选择全球前三大笔记本电脑代工厂商，而且宏碁的出货量要在它们的出货量中至少排到前三。目前，宏碁的代工厂商主要是仁宝、纬创和广达等。这些代工厂商每家负责几个机型，从而可以保证每个机型的质量、性价比和上市速度。并且，不同于其他PC厂商对直销和渠道的并重，宏碁在其所有市场都100％依赖经销渠道。渠道销售有效地降低了宏碁的运营成本。宏碁也不参与物流环节，所有的产品按照宏碁的指令直接送给经销商和客户，不但省去了仓储和物流成本，也提高了自己对市场的反应速度。

由此可见，新经销模式最直接的好处是降低运营成本、提高市场响应速度。宏碁正是利用这种渠道模式在欧洲逐步打开市场并占据了大部分市场份额。然而，新经销模式并非完美无缺。将生产、渠道和销售交给合作伙伴固然可以降低成本，却要求更高的协同控制能力，以便从整体把握供应链和市场，否则极易出问题。这种模式的实行，对于市场的规范程度和整合程度要求极高。而这，正是宏碁在将这种成功模式复制到中国内地市场时所面临的最大问题。

在新经销模式得以成功的欧美市场，宏碁的主要渠道是沃尔玛、家乐福、百思买、MediaMarkt和Dixons等容易管理控制的大卖场。在欧美大卖场，各品牌产品按价格段陈列，促销员不专属于某个品牌，消费者很容易在期望的价格段内客观地比较各个品牌外观、配置、性能的不同，从而作出购买决定。而在中国内地市场，80％～85％的消费PC市场则由电脑城中多、杂、散、乱的零售店控制，它们大多是同时兼营几个品牌的中小经销商，也有很多是单品牌专卖店，渠道生态异常复杂。同时，消费者的购买决策过程也与欧美市场有很大的不同。

因此，当2005年赖岳泰在中国内地复制新经销模式时，遭到了市场冷遇。这对宏碁来说是非常重大的潜在损失，因为2006年前后正是其发力实现快速增长的最佳窗口期，却遗憾地错过。

不断变通，不断试错

事实上，自1993年进入中国内地市场，宏碁的负责人和渠道构架就不断在试错的过程中变来变去，这是一个痛苦的适应过程。

1998年，宏碁在中国内地采用了全国总代理制。从2002年到2003年，宏碁先后在主要城市成立了18家分公司。到了2003年12月，宏碁开始变革内地的渠道体系，取消了天承、八达、银嘉、双辉四大总代理，以新成立的18家分公司和新增加的数百名员工管理渠道，一口气发展了600家分销商，全面推行渠道扁平化。2004年3月，宏碁又撤销了8家区域总代理，开始与众多城市的中小型代理商合作，但很快就由于渠道混乱而终止;然后又选择了一些省级代理，但是此次变革并不成功。

因此，2004年中后期，宏碁又开始酝酿回归总代理制。2005年，宏碁再次对渠道动手术，正式回归总代理制。英迈和神州数码成为宏碁新的中国市场总代理，在赖岳泰的领导下，宏碁希望再现自己在欧洲的成功，将新经销模式复制到内地市场。