十一年前，海尔提出“人单合一”模式，受到很多质疑。十一年后，俄罗斯最大的商业银行CEO来学习“人单合一”管理模式；哈佛商学院将“人单合一”列为经典案例；伦敦政治经济学院教授称“人单合一”或将成为下一个社会模式……面对质疑，你会怎样接招？

1月14日，在2017年海尔生态人单合一引爆物联网创新交互大会上，张瑞敏借用西汉刘向的一句话回应：“君子之治，始于不足见，而终于不可及”。

我们经历过很多质疑

首先理论上，前些年都质疑说你人单合一，首先是不符合科斯定律。（科斯定律：所有的企业是有边界的，企业内部不可以有交易。）

为什么科斯说企业内部的费用大于外部的费用这一件事儿不要干？干了要赔钱，何必要干。如果内部干的费用比外部低，成本竞争力高，就该扩大企业边界。但是现在世界是我的研发部、人力资源部，我为什么一定要有这一个边界？我们没有养鸡厂，没有养牛场，蛋，奶在全国占有很高位置。企业在互联网时代是没有边界的。

科斯说不应该有交易，这才是为什么要产生企业。但是科斯当时提的不能有交易的理由现在不存在了。为什么不能有交易？因为你的摩擦力太大，各个部门在一个企业里面摩擦力很小，但是如果变成一个交易的主体摩擦力就太大，现在零距离了为什么不可以？所以不是科斯有问题，而是互联网时代下科斯的理论可能有很多不再适用。

另外我们去掉了一万多名中间层，当时质疑很大。2015年11月份我在维也纳参加管理大会时讲了这件事，会议上都是欧美的企业家，他们觉得不可思议，这不可能做到，没有这些中层管理者企业怎么运行。但是去年，2016年的11月，同样在维也纳的一次会议上，专家们却认为海尔的模式可能会解决欧洲的官僚主义，海尔的模式有可能成为一个社会模式。

再一个质疑比较多的，是我们做的过程中没有出现高速增长，所以人家很可能拿我们跟别人比。有一些企业不搞转型，业绩也不错，你们海尔的模式并不怎么样，但实际上真有质的不同。比方说我们从来不做出口品牌的代工，有些企业业绩不错，营业收入、利润率都不小，但是它主要是靠代工。另外，我们在国内不搞压货，不搞价格战，所以在短期可能对于业绩有一些影响，但是从长期来看这恰恰是转型必须要付出的代价。

现在外部比较肯定

哈佛商学院案例，也是哈佛商学院受师生欢迎的案例，主要的原因是海尔人单合一模式会成为互联网时代的一个发展方向。伦敦政治经济学院的布施教授说：海尔不仅会成为下一个商业模式，还可能会成为下一个社会模式。不仅工业，其他行业都可以用。

俄罗斯最大的、具有一百多年历史、三十多万员工的银行，主动到海尔来，觉得他内部现在官僚主义各个方面很难管理，希望采用海尔的人单合一模式管理。很多美国工业的国际化公司都到海尔来。

人民日报有一个中央厨房栏目，他们的头儿见了我说我们的中央厨房就是学习你们海尔的人单合一模式建立起来的。上海的永慈医院，在上海本来已经干不下去了，我们把他们收购之后采用我们的人单合一模式。原来医院分科，大家进了医院会有体会，一看检验说这个不行不是我们科管，告诉你到哪里去。现在全科，患者为中心，这些科整合起来满足你的要求。这一个医院现在发展的非常好。

▷对人单合一模式打造的创客所有制的自信

这个模式在激励机制方面，我们总结为“创客所有制”。这个机制和国内外的企业都不一样。

我们的激励机制不一样

像国际化的公司，从股权方面就是委托—代理激励机制。所谓的委托—代理激励机制，“委托人”是股东，“代理人”是职业经理人；股东给职业经理人期权，职业经理人给股东完成利润来使期权变现，这就是通俗所说的“金手铐”。薪酬叫做“宽带薪酬”，根据人的级别、职能分成一级一级的，七级、八级、九级。我们原来学习IBM的，也用过这个，但它完全是静态的。国内公司有国有、集体、民营。股权这方面，有一些公司有股权激励，但第一，不是全员；第二，不和个人成果挂钩，基本上还是薪酬加福利、奖金、津贴。

总之，这些机制共同的缺陷是两条。第一，薪源的决定权不在用户，而在领导，领导决定是多少就是多少；第二，激励的对象是少数人而不是全体员工。

我们解决了诺贝尔奖获得者的难题

创客所有制的薪源是用户付薪，每个创客的薪酬和自己创造的用户价值相对应。另外，创客有一些跟投，创造了价值就自然要跟投。跟投多少跟创客自身的价值对应，并以跟投的形式实现利益共享、风险共担。非常重要的一个，它是动态的，不像很多企业得到股份就永久获得，而我们是“按单聚散”，要随着单在引领目标下优化，不断散聚。