2011年6月，苏宁电器宣布了未来十年战略规划，苏宁整体的销售规模要从目前的1500亿元成长到6800亿元，其中线下销售与线上销售各自要达到3800亿元和3000亿元，成为“沃尔玛+亚马逊”式的庞大企业。根据这一总体目标，苏宁易购定下了2012年销售200亿元的计划目标，并且要向300亿元冲刺。

　　在业内惊呼“太疯狂”的一片质疑声中，苏宁易购开始了狂飙突进的品类扩张：2011年5月，运动馆上线; 9月，虚拟物品上线;10月31日，图书频道上线;2011年底，服装品类上线。目前，苏宁易购的SKU有70多万到80万，而在2011年年初，SKU才不到9万。

　　苏宁易购的销售规模也从2010年的20亿元，增长到2011年的59亿元，取得了爆炸式的增长，一举改变了中国B2C市场格局，成了业内最大的黑马。

　　苏宁易购“大跃进”式的规划是否可取，存在哪些问题，未来发展可能会遇到哪些挑战呢?

　　一、苏宁易购“大跃进”的基础-----可借助苏宁电器哪些资源

　　苏宁易购的“超预期”增速，很大程度上取决于其“母体”——苏宁电器线下既有的庞大终端体系。经过21年发展，苏宁电器在实体连锁店方面已成为中国最大的家电零售商，现有1400多家实体门店，94个配送中心，4000多个售后服务网点。这些网络的建成需要大量的时间和资金投入，这恰恰就是苏宁这么多年积累的线下优势。

　　具体来说，苏宁易购可借助苏宁电器的资源主要有：

　　1、电子类产品规模采购优势

　　苏宁电器2011年全年销售额达939亿元，具有包括京东商城在内的电商企业不可比拟的规模优势。苏宁电器一般是和供应商签订长期合同，形成长期采购关系，能得到相对较低的价格，也可以争取到更多的促销资源。借助苏宁电器的平台，苏宁易购很容易在电子类产品上取得比其它电商更优的采购条件。

　　这与库巴购物网被国美收购后所获得的好处类似。在2010年底被国美电器后，库巴网大部分货源改由国美提供，充分解决了过去货源不稳定的问题，同时采购成本下降了5%到8%左右。而国美也给库巴网一个月的账期，这使得运营资本周转不再紧张，现金流十分稳定。

　　而独立运营的京东商城却没有这些的条件。据一位资深家电业者透露，京东商城经过多年的快速增长，直到2011年才具备足够大的销售额，能与代理商议价，从代理商方面得到拿货后半个月才付款的账期。

　　苏宁易购以数十亿元的销售规模，却足足能动用到近千亿元的议价能力，但这仅局限于电子类产品。在诸如图书、服装、体育用品等其它品类上，苏宁易购无法借助苏宁电器的既有优势，将不得不接受无规模优势的挑战。

　　2、仓储、自提点及大件商品的终端配送资源

　　经过21年发展，苏宁电器以“内生增长与后台优先”的“苏宁模式”，成就了在实体连锁方面的辉煌，打造了几乎是中国本土连锁企业最强大的物流和供应链平台。

　　苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，将原有的分散且偏小的仓库都进行了整合。苏宁还采用了二级配送模式：一级配送分拨服务，负责将各类商品从区域大库分拨运送到区域内的所有二级城市;二级配送服务，由区域内二级城市物流配送服务中心将商品全面配送分拨服务到千家万户。

　　与其它本土连锁企业通常选择租用方式不同，苏宁在2008年已经开始打造自有物流基地，计划在2015年以前，在全国各地建造60个物流基地，每个辐射半径至少150公里，预计覆盖住全中国的主流消费者区域。现在已经有6个自有物流基地建造完毕、投入使用，18个在建。