从创办创新工场开始，李开复一直致力于力于早期阶段的投资。现在一谈早期投资，好像就只有两件事情：第一个是会不会成为风口;第二个是这个创业者牛不牛。

　　不过，道理虽然简单，但判断的过程却是很多细节和规则构成的。李开复也是透过很多经历，其中有成功的经历，也有失败的经历，不但总结出创业者不能有的问题，还描绘出了最受VC追捧的创业者画像。

　　创业者千万不能有这些问题

　　做投资以来，我学到很重要的一件事情就是，创业者的素质很大程度是与生俱来的，不见得真是哪天才决定的。每一个人心里大概都知道自己适不适合创业。

　　也曾经有不少人问我：李老师，你帮我分析一下，我是应该创业呢，还是应该就业?我要不要出国回来再开始?

　　我每次都不太忍心回答，因为如果你还要问的话，那就不要创业。那些真正成功概率最高的人是不需要问这些问题的。

　　但更令人担心的问题往往是这几个方面：

　　①把自己的需求当成共性需求。创业者常常会陷入一个挑战，就是把自己的感情和需求灌注在某种产业或方向上，认为自己的需求一定具有代表性，能够突破一些困难。这种感情流露最常见的就是父母亲，想着如何帮助更多的父母和孩子。很多创业失败的案例就发生在0-3岁孩子的父母身上。

　　所以我建议，所有0-3岁孩子的父母如果想创业，一定先审视一下自己的需求是不是有足够的人群。有时候做一件事情要顺势而为，逆势而为对创业挑战很大。

　　②把事情讲的太远、太宏伟。整个VC行业的投资其实并不是一次到位的，VC希望创业者能够描述一个阶段性的目标，然后给创业者足够的资金达到这个目标。这个目标通常是一年到一年半之内，好处就是估值可以不断成长，投资人可以不断介入，企业可以一轮一轮获得融资。这是人类过去100年经过很多智慧累计的融资方式。当然也有缺点，可能会让人更短视，只看18个月，但是目前确实没有更好的模式存在。

　　所以作为一个创业者，应该接受这个游戏规则，不要把什么事讲得太远、太宏伟，让投资人不知道钱进去会发生什么。如果创业者可以把业务切分成18个月一个阶段，制定阶段性目标，投资人更能接受这种符合游戏规则的企业。

　　③挥金如土，言行不一。负责任的投资人会看你做的每一件事情，说的每一句话，了解你的公司文化。你跟大家说什么是空口无凭的，你把公司的价值观印在卡片上也没有什么用，你把大家抓来骂一顿说该怎么做，不该怎么做，那也是没用的，你自己的文化价值观才最重要。

　　创新工场刚开始的时候，员工出差、包括我个人都是住普通的酒店，不是说我不可以住好一点的酒店、坐头等舱，但这些事情可能会传递出一个信息：你拿公司的钱挥霍。大家会觉得你嘴里讲的文化是骗人的。

　　就算我拿自己的钱挥霍，大家也认为：好吧，他不浪费公司的钱，但心里不是真正的创业者，没有打算跟我们同甘苦，共患难。作为创业者，你的习惯在公司里的影响非常重大。

　　所以创业者千万不要被这些多余的钱，追求你们的VC冲昏头脑，没有任何一个公司是在炒钱的时候创业成功的，达到一定阶段推广是可以的，但到这个阶段之前，你的公司一定要是非常勤俭的公司，花每一块钱都像花自己的钱一样。

　　能够胜任CEO有这几个标准

　　除了这些基本的事情，早期我们做投资的时候还发现，中国的创始人更不愿意让出CEO一职。所以我们会尽量挑选有潜力成为CEO的创始人，而不会投资一个并不胜任但一定要做CEO的创业者，即便这个项目非常好。所谓胜任，我觉得有这样几个标准。

　　①对自己有清晰的认识和规划。我觉得最好是创始人要有很强的自觉，并能够承担CEO的角色——无论是一直承担，还是中间需要一个过渡期。另一种方式是搭配一位有能力的COO，Facebook就是一个典型案例。MarkZuckerberg没有办法掌控一切，于是将部分CEO工作分出来，由SherylSandberg承担。成熟的COO能够与年轻创始人互补。

　　②要让创业团队有默契和信任。说起来很简单，创新工场在早期曾经撮合过创业者，做一做才发现，他们之间价值观，彼此认知可能有巨大的差异。对于股权分配、价值观、公司未来发展方向，都会有很多的分歧。所以我们作为投资人，更喜欢投资那些，要么一个老大特别强大，他说了算，要么两三个人一起做，认识十年八年彼此信任，这些成功率都很高。