一家净水设备公司不是靠卖净水机盈利，而是靠更换滤芯服务赚钱，这就像著名的奈斯派索咖啡机公司实际上是靠咖啡胶囊盈利，而惠普打印机业务的利润引擎其实是靠出售墨盒。“我们一直在推进商业模式转型。施特劳斯不仅是一家净水设备生产商，更是整体饮水解决方案的服务提供商，我们是水专家，产品售出并安装到消费者家中的那一刻不是一切的结束而是刚刚开始。”施特劳斯净水设备全球CEO　Rami　Ronen说。就像苹果、IBM、惠普原先都是典型的产品生产企业，在经历竞争激烈、毛利下降、同行纷纷倒闭时他们不但没有倒下，反而获得了新的成长，这些企业的经验不在于其卖产品的成功，而在于他们商业模式的转型——注重用户体验和提供消费整体解决方案。

　　从制造产品到提供服务，这场来自商业模式的变革正在风靡全球。正如“竞争战略之父”——哈佛商学院教授迈克尔-波特说的那样，“由于价值链的加工制造环节易被模仿，低成本优势通常是短期的，而服务环节尤其是研发、设计、营销、售后服务等不易被模仿，能够获得较长时期的差异化竞争优势。因此制造业企业为了获取竞争优势，往往以加工制造环节为起点，向研发、营销等服务环节延伸，从而将价值链由以制造为中心向以服务为中心转变。”

　　“犹太人做生意注重共享的原则，这是我们生存下去的方式。在英国我们与维珍集团合作，打开欧洲市场。在中国，我们选择了与海尔合作上，双方各占50%股份。”Rami　Ronen说。

　　2008年，现任施特劳斯净水设备大中国区CEO的郭朝加入施特劳斯集团，并开始组建中国公司，在此之前，施特劳斯集团聘请的投资顾问公司，负责调研整个中国净水机市场，整个调研项目持续了三年多的时间。“以前自己负责过很多投资顾问项目，但施特劳斯显然是最谨慎的一家，整个调研的内容包括：了解中国消费者的饮水习惯、对国外品牌的看法、竞争对手的产品优势和劣势、整个净水机市场潜力以及对潜在收购对象的考察。”郭朝说。

　　“全球企业在国际化进程中，首先是要找到合适的合作伙伴，了解本土市场的游戏规则，仅仅有技术与资金是不行的。”郭朝说，“进入海外市场，建立一个全新的品牌，这样的投入与风险都很大。所以，最终我们选择了合资的方式。”

　　她认为，任何一家企业在进行海外扩张中都会遭遇政治风险、法律风险、财务风险、运营风险和战略风险。如果采用独资的方式，在渠道和品牌建设上，风险很大;如果进行海外并购，一般成功率也比较低，很多并购并不理想，来自不同国家的企业的文化存在很大差异。“企业海外投资应该在准确判断并承担风险的基础上，对风险进行充分评估，进而寻找到降低风险的方法，然后整合资源，化解管理风险。”

　　“能够获取和组合其他企业的资源是一项重要的能力，机会是以能力和知识为前提的。此外，合资企业要优先进行国际化人才的培养。”她强调。

　　据悉，在中国市场，充斥着大大小小的净水机制造商有上千家，鱼龙混杂，市场竞争异常残酷，很多产品是低端饮水机，但低端产品最近几年的呈现负增长，机会无疑是在高端净水机市场，近几年增长率达到了100%。

　　经过了若干接触与谈判之后，施特劳斯最终选定了海尔进行合作。2010年10月，海尔与施特劳斯成立合资公司成立。“我们的商业模式和现有净水机企业销售设备有所不同，我们采用会员制形式与用户建立粘度更高的客户关系，提供包括安装、更换滤芯、机器清洗、定期检查以及附件产品等售后服务，传统的商业模式是卖产品，而我们提供的整体解决方案”。

　　据其介绍，在进入净水机市场之前，施特劳斯研究发现，用户将净水机买回家一段时间后不会再用原来的滤芯，而大多数净水机公司并没有售后服务，完全靠消费者再找到企业，企业才会上门服务，有的小公司则再也找不到了。对于施特劳斯来说，这就是机会，于是，一个新的商业模式诞生了。海尔施特劳斯成立了消费者管理中心，采用会员制，随时了解所出售的智饮机使用情况，然后主动联系消费者提供滤芯方案。

　　“从企业的角度来说，任何微创新都可能会造成消费者的体验的差异，企业往前走了一小步，用户就觉得方便了一大步。”郭朝告诉我，“中国的三口之家一般是三个月左右更换一次滤芯，在中国市场，施特劳斯的合作伙伴——海尔有5000多个社区店遍布全国各个城市。”