一年前，西班牙队(阿迪达斯赞助)成为历史上第八个世界杯冠军，此时欢呼胜利的，不仅有西班牙人，还有来自德国的在阿迪达斯总部工作的员工们—虽然德国队彼时刚被西班牙淘汰出局。这个奖杯破灭了耐克的球队在世界杯赛场实现三连冠的可能(2002、2006年，耐克赞助的巴西、意大利先后夺冠)。

2008年的金融危机令全球体育用品市场增长放缓，在低潮中，阿迪达斯太需要这样一场标志性的胜利来对抗老对手耐克了。其2010年半年报也颇令人鼓舞，上半年共实现55.9亿欧元的收入，同比增长11%，几乎所有区域市场都实现了两位数的增长。借助世界杯，其足球产品销售额更是达到创纪录的13亿欧元。

但在中国市场，消息却令人沮丧。彼时，关于阿迪达斯大中华区销售业绩下滑的报道不绝于耳，曾经的明星市场正在拖后腿。2010年上半年，中国市场收入同比减少16%，成为其前六大市场中唯一出现负增长的区域。更要命的是，阿迪达斯在中国市场不仅落后于老对手耐克，自2009年开始，甚至被另一个老对手—李宁取代了其中国大陆地区市场份额第二的位置。

不过，仅6个月后，阿迪达斯就扳平“比分”。根据2010年财报估算，阿迪达斯大陆地区销售额约为10亿欧元，与李宁公司2010年销售额接近。彼时，李宁公司摇身一变成了“坏消息先生”：关闭500家门店，2011年第一、二季度订货量锐减等利空消息不断传出。而阿迪达斯则蓄势待发，其2011年上半年财报公布时(大中华区上半年营业收入为5.52亿欧元，上半年同比增长达38%，领跑全球其它区域)，阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼强调，大中华区可比销售收入增长已超过“主要竞争对手”。而李宁公司则发出盈利预警称，预估上半年集团销售收入较去年同期下降5%，净利润率将由去年同期的12.9%缩水一半。

渠道为王

对于阿迪达斯而言，2008年夏天目瞪口呆地看着李宁如空中飞人般点燃奥运火炬，只是一场漫长噩梦的开始。随后，关于阿迪达斯经销商的库存开始积压的消息不断传来。事后，阿迪达斯承认自己对中国“后奥运市场”的行情估计过于乐观。

“这不是阿迪达斯一家的问题，很多同行都有同样的问题。”长着一张娃娃脸的阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼对《中国企业家》说。事实上，2009年对于很多体育用品品牌都是艰难的一年，耐克关闭了在华唯一一家自有工厂，以减少产能压力。由于获利甚微，耐克和阿迪达斯在华的主要渠道商之一达芙妮做出撤离体育用品代理的决定;同时代理两大品牌的体育零售商百丽也不得不关闭300多家门店。

危机也是进行变革的最好理由。2009年，阿迪达斯对全球架构进行了根本的调整。改变了过去的各大洲总部，压缩了管理层级，根据市场特点重新将全球市场划分为6个区域，即西欧市场、欧洲新兴市场、北美市场、大中华区市场，其它亚洲市场以及拉丁美洲市场。此外，阿迪达斯在全球范围展开渠道变革，更加重视自营门店的建立。其理由是，2009年阿迪达斯批发(分销)业务的毛利率是41.6%，而零售业务的毛利率则高达58.6%。显然，以自营门店存在的零售业务应该得到大力发展。

但是，变革渠道并加码自营门店—这个对全球市场通用的指令，在大中华区却有些微妙。“我们希望它和我们的加盟店同比同速地增长”，高嘉礼用小心翼翼的措辞来否定“提高自营门店在整个渠道中的比例”的可能性。

他谨慎的原因在于，刚刚理顺渠道关系的阿迪达斯中国区，不希望这层关系再遭到破坏。

事实上，纵观阿迪达斯中国区这两年面对危机所做的调整，其实只有两件事：收缩和降价。这全部和对渠道及经销商的调整有关。

首先，调整经销商队伍，允许一些失去合作热情的经销商退出阿迪达斯体系，并耐心帮助他们办理繁琐的退出手续。其次，帮助愿意和阿迪达斯继续合作的经销商渡过难关。为此，阿迪达斯最终改变了主品牌不降价、不打折的策略，允许部分地区经销商开折扣店以消化库存。甚至在一些城市允许他们把折扣店开到离旗舰店几百米的地方。在北京，促销活动一直做到了通州区一些地铁沿线的住宅小区里。“2010年下半年，我们还制定了一个战略决策，为了把库存水平降到一个更为健康和稳定的水准之上，采取了一个‘库存以旧换新’的方式，可以让我们的渠道伙伴把他们旧的库存拿到我们这里换新的库存。”

通过这种方式，高嘉礼所看重的产品在市场上的“售罄率”大大提升，“所以从2010年下半年到2011年现在，我们店铺的可比销售增长率大大地超过了竞争对手。”竞争对手是谁，不言而喻。

交了学费的阿迪达斯深刻体会了渠道的反弹能力，而李宁公司对此似乎准备不足。