传统企业数字化转型，这是一个比较有趣的话题：一方面，在概念天花乱坠目不暇接的今天，这个话题早已不新鲜了;另一方面，却是很尴尬的现实，虽然是老套的话题，但突破者却至今寥寥无几。

　　互联网鼓吹者一度将其归因为传统企业缺乏互联网思维。这是很严重的“指控”，意味着传统企业“先天不足”，它们缺乏数字化转型的基因，后天怎么补都无济于事。

　　然而，2016年手机线下渠道开始对线上啪啪打脸，不同渠道的功能被重新审视。与其归因于基因“玄学”，不如说是解决了利益平衡问题。只要是利益问题，总有解决方案，只是时间长短而已。

　　商务时装品牌lily三年前开始数字化转型，当时是把电商作为销库存的工具。三年过去了，网络渠道在lily的战略中已然转变角色。它的有趣之处正是在于：如何平衡线下与线上的利益。

　　突破第一道关卡：消费者引流

　　线上与线下渠道利益冲突的核心在于：争夺重叠的消费群。

　　线下渠道需要通过不断开店、增加店铺密度来增加与消费者接触的机会。这样做，一是受地域限制;二是需要开店成本、人力成本等投入;三是拓展市场需要一定的时间。与之相比，线上渠道在开店、传播方面有着低成本和时间优势，因此，对线下渠道消费群形成了极大的吞食效应。

　　在这种情况下，如果企业贸然进行线上渠道拓展，很容易引起线下渠道经销商反弹。对于这个问题，lily品牌总经理陈川认为可以通过业绩分成机制予以解决。

　　lily没有将渠道分为线上和线下，而是将其双向打通。消费者在线上下单，由数字化系统分析派单给距离消费者最近的门店发货，物流则外包给第三方，门店参与销售分成。或者，消费者在门店体验并下单，由数字化系统根据消费者需要的款式和尺码，选取离消费者最近的门店发货，快递则交给第三方物流完成。虽然交易在线上进行，但下单门店和发货门店都参与销售分成。

　　这样一来，线上与线下不再是对立的关系，而是互相导流的合作关系，解决了争夺消费人群的问题。

　　突破第二道关卡：价格统一

　　由于线上渠道天然具有成本优势，价格比线下低，从而对消费人群形成“掠夺”之势。很多制造商通过为线上供应不同品牌产品或销售库存品等方式避开这个问题。

　　2013年之前lily也采用这种做法，将线上作为销售库存的主要渠道。但是当时，lily明确表示不会永远将线上作为销库存渠道，未来线上渠道一定会成为Lily发展战略中的重要角色。

　　截至2016年10月，据陈川介绍，线上渠道带来的销售额已经占到lily总销售额的15%左右，未来他希望这一比例达到30%以上，“线上渠道增长非常快”。

　　目前，在线上渠道，lily的货品结构也发生了改变，不再是库存品，价格也与线下渠道统一。“对于我们的战略方向也有很大的影响，以前考虑电商是‘再看一下’，没想投入太多资源。现在电商已经发展起来了，lily顺势做，开始投入资源。”陈川说，“线上与线下不应该是两张皮，而是要结合在一起去打通，用现在的营销技术进行数据化融合，让消费者在各个渠道得到的购物体验是一致的。”

　　突破第三道关卡：渠道、数据整合

　　目前，大多数传统企业已然认识到数字化转型的重要性，比如提高运营效率、加快上市时间和新产品开发、提升产品质量和可靠性，甚至预测需求实现柔性生产等，但关键问题在于：如何迈出第一步以及如何整合数据资源。

　　lily与IBM合作，经过近三年时间完成了第一阶段的布局和打通，建立了三大中心：消费者中心、业务中心和服务中心。消费者中心连接消费者与lily，让企业直接与消费者沟通;业务中心打通企业内部信息流，建立从设计、订货、采购、生产、物流、订单处理到库存的数字化系统;服务中心重点打通企业与经销商的沟通渠道。

　　消费者打开lily的微信公共服务号，会看到很多当季时尚产品展示，然后通过LBS定位，找到离自己最近的lily门店，消费者可以在服务号上预约体验时间以及确定自己选中的款式、尺码等信息，也可以直接在服务号上下单购买。

　　2015年“双十一”期间，lily实现线上销售2700万元，其中78%来自移动端，比上一年增长70%。陈川表示，lily非常重视全渠道多触点销售平台的建立，由此联动所有的销售单元和销售渠道，这是零售业未来的发展方向。“移动是必然趋势。目前，Lily只完成了第一阶段的数字化打通，至于如何做弹性供应、如何做大数据应用等，下一步还要继续努力。”