2005年9月，很多海尔员工第一次从其首席执行官张瑞敏那里听到了“人单合一”的提法。“人”是指员工，“单”指用户。张瑞敏称要让海尔和用户融为一体，由此拉开了海尔浩浩荡荡的转型大幕。

但是10年后，海尔的营收和净利并未出现超出行业的提升，反而在2015财年出现了下滑。横向对比来看，在2005年之前，海尔与美的还有格力的差别并不大，在一些年份海尔还处于领先态势；但在2005年之后，海尔却有大部分时间是落后的。

在这十年间，海尔在内部大力推行过“全员创客”“小微化”等等创新机制，在营销手段上也一度非常“互联网思维”。我们不能说海尔的转型尝试没有效果，但不可否认的是，这么多年时间的消磨，海尔在普通消费者眼中的印象已经越来越模糊。

从外部来看，无论是业务规模还是涉及领域，现在的海尔已经越来越没有边界。基本上市面常见的白电、黑电、小家电、3C等产品，海尔均有生产。但在提到这家公司时，人们已经很难概括出它的鲜明特质。

海尔也可以算是最早意识到互联网冲击并开始转型的企业。只是，回头看最近几年的变化，海尔的“互联网转型”之路走歪了吗？

海尔目前的考核制度叫“关键价值单”，即从海尔规定的横轴和纵轴里挑选出一项对个人岗位来说最为重要的指标。如果该指标完不成就有可能面临工资打折，或者只能拿到青岛市最低生活保障标准的工资，也就是海尔员工常说的“低保”。

“我们做了一个员工的两维点阵基础上的超利分项表。横轴主要看市场竞争力，包括利润、收入、损益多少等等。纵轴主要是考察生态圈的自演进，检验是否是互联网时代的企业。”张瑞敏说。

举这样一个例子：某名员工在去年完成了3000万元的业绩，今年的业绩已经涨到1亿元，实现了300%的增长。但由于今年的业绩指标可能是1.5亿元，该名员工的考核并没有完成指标。最终的结果可能是，他虽然业绩比去年翻了3倍，但是每月只能拿到3000多元工资。

一些海尔的离职员工在知乎上晒出的工资单可以佐证上述案例，其中一些甚至拿过每月最低1400多元。海尔在2010年设定的最低工资标准为850元，2013年涨到1500元，2016年扣完税可以达到1140元。

也就是说，工资的涨幅不与指标的涨幅完全对等，即使业绩提高很多，也可能因几个月达不到指标而被解约。

还有就是每月发工资前需要自主进行申报，填写各种各样的表格。有“单目标申报表”“拐点酬申报表”“对赌契约”等等，此外还要填写月度、季度、年度表格，给自己打分，等等。

所谓平台化，即让整个海尔成为一个大平台，在这个平台上孵化出成百上千的小微公司和小微主，也可以理解为公司内部的初创公司。

用户个性化相对好理解一些，即传统的工厂可能会为个别的用户需求进行生产，以拉近用户和企业间的距离。海尔在这方面建立了“透明互联工厂”作为尝试，可通过网络让用户看到从研发到制造的整个过程。用户也可以用手机查到所订购的产品处在哪个制造环节，或者在研发室里，或者已经在生产线上，等等。当然，只有很小比例的特定产品实现了这样的效果。

员工创客化，是指员工从雇佣者、执行者变为创业者、合伙人。海尔特地制定了“动态合伙人制”，员工可以入股和投资某一小微企业，有能力的可以走到小微上市，业绩不好的则需要离开，届时该员工的股份和在职期间的增值部分，海尔会退还给他。

小微主(创业公司的负责人)可以来自于海尔内部，也可以来自于外部竞聘，在小微公司中持有一定股份的创业者则称为创客。这些创客需要和海尔签订对赌协议，只有达到一定目标值才可兑现股份。

举个例子或许可以更容易理解小微的分成方式。一名中层员工注册公司成为其法人后，由海尔来确定需要完成的指标任务，假如当年锁定的指标为1000万元，该名员工带领团队完成了1500万元，多出来的500万元便可以作为小微企业的分红奖励。

海尔希望以这种管控与激励并进的方式来让整个公司变得更具活力，更互联网化。从考核模式来看，现在的海尔的确已经在相当大的范围内实现了财务方面的改制，但在薪酬福利、行为规范、企业文化等方面，这些小微依然遵循着多年来海尔所形成的规范。

体现在人员方面的尴尬境地是，原有的大量中层尚不能完全互联网化，而新进入的外聘人员又很难适应海尔的传统制造业的工作氛围。大部分人都在为了冲业绩而想各种办法，在产品研发上很容易与市场脱离。