最近半年，与很多运营朋友交流，我发现虽然大家遇到的具体问题不同，但本质上有很多相似点。

我把这些相似点总结如下，基本上就是目前运营人群的生存现状，欢迎对号入座。

1.老板不懂运营

这个问题最有代表性，能关联出更多分支，整个问题链条是这样的：

老板不懂运营→公司不重视运营→产品/市场/销售/技术领导运营→团队没有运营氛围→不能吸引优秀的运营人才→新人没有成长

如此反复，形成了「越不懂就越弱」的恶性循环，环节中的每个节点都是一个具体的问题。下面用真实案例来说明，只是隐去当事人姓名和公司。

案例一：

聪聪是一个记单词app的运营新人，随着用户量的增加，老板觉得团队中需要有运营这个角色，但没有具体计划，于是让她找到我。

「用户运营怎么做啊」，聪聪刚见面就抛出这个非常笼统的问题，而且从语气中可以感觉出她对这个概念并不熟悉。

现在回答问题是没用的，所以我打算先了解情况：「你们运营之前是怎么做的呢？」

她叹了口气：「之前没有专职运营，老板把我从客服团队调过来的。现在我就是收集反馈，在群里解答问题。」

「额，这只是运营的一个分支，做这个可不等同于做运营呀。」我好像感觉到了问题的严重性。

这是一个「老板不懂运营」的典型案例。首先，老板认为运营不重要，迟迟不建运营团队，或者认为运营和客服是同一工种。其次，运营在团队里没有成长的土壤，从策略制定到具体执行，都只能靠新人自己摸着石头过河。

我尽力跟聪聪讲了用户运营的思路框架，但我仍然不认为她能完整的执行起来。不是个人能力的原因，而是如果老板不认同，一名新人肯定无法改变公司的基因，在执行过程中就会遇到各种阻力，导致无法落地。这样的环境，不适合运营生存。

当然，这个产品能做到同行业前三，肯定有自己强大的竞争力，我只是从运营个体的角度去分析问题。

案例二：

刘真做过3年的互联网运营，算是有一些经验。为了能更快的提升个人能力，跳槽到这个做团购起家的准巨头，负责一个垂直领域的产品运营。她的目标是在成本可控的范围内提升新客数，主要实现形式是补贴活动。

由于之前没做过类似的工作，所以刘真觉得在这里学到了不少东西，更是很投入的努力工作着，直到分管运营的boss换成了一个销售出身的高管。

「他来以后，团队的氛围都变了，感觉不再像是互联网公司了。」刘真有点焦虑的说。

她接着吐槽说：「我们不再是弹性工作制了，早上要求按照统一时间到岗，并且每天有人查岗；运营的工作内容也偏向销售支持了，很多运营导向的事就没有再做过；居然连工作结构也进行了调整，开始与销售额挂钩。我觉得我不再是一名运营了，而是销售助理。」

但从个人成长环境的角度去看这件事，运营的定位有变化，重要性被削弱。这样会导致像刘真这样有经验的运营人员，不再有个人成长的空间，导致优秀人才流失。

案例三：

刘璐在全球最大的中文搜索公司做用户运营，汇报给产品经理。她们团队的工作方式是，由产品经理决定每个版本做什么功能，以什么形式实现；运营负责上线后的拉动和维护工作。

问题在与，运营从没参与过产品决策的讨论，而且对产品的进展长期处于不知情的状态。直到决策已定，甚至原型、交互、设计稿都确定，RD启动开发了，才告知运营。

刘璐很生气的对我说：「运营绝不应该是被告知的角色，而是深度参与决策，去贡献自己对用户需求的理解，去快速印证一些不确定问题，去提前为上线后的运营工作做准备！」

运营团队的正常状态是，按照已确定的节奏和规划做事，一步步的培养用户习惯、一次次的对外传播品牌、一个个的引入外部有影响力的资源。但还没从量变走到质变的时候，产品改了，而且运营毫无准备。

这时运营再进行紧急调整，就意味着节奏被打乱，之前的积累几乎白费，用户也会跟着被折腾。

刘璐举例说：「运营就像百米跑一样，有最初的起跑，有途中的加速，最后才是成功撞线。但很多人忽视前面的起跑和加速，只希望你快点撞线，这显然是急功近利的外行视角。

我的上级是产品经理，她就是这样的观点。只求最终撞线，不管前两步的积累。看到你还没撞线时，就忍不住开始指挥：步幅可以更大吗、可以关注身边的对手吗、跑姿可以调整吗。。。如果我按照这些琐碎的、未成体系的建议去执行，肯定会摔跟头。更惨的是，摔了以后她还会认为是你自己的问题。」