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一直在努力转型的美特斯邦威,为什么不成功?

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在上市后的第七个年头,不断转型试错的服装业大佬美特斯邦威(简称美邦),不出意外地迎来了它的“七年之痒”:2015年其归属于上市公司股东的净利润亏损4.31亿元,同比下降396%。

这真是一个不那么令人愉快的励志故事:一个本土休闲服饰的领军品牌来到行业拐点,一边是ZARA、优衣库等国际快时尚品牌对中国市场的挤压侵蚀,另一边是互联网大幕下淘品牌的遍地开花,可谓夹缝求生,万幸的是,它没有随波逐流,而是选择迎战:邦购网、O2O战略、“有范”APP……无奈各种招数用尽,仍无力回天。

2010年以前的美邦,日子过得很滋润。时值中国服装行业快速发展之际,美邦成功抓住了中国服装制造工厂生产能力过剩这一机遇,将传统服装企业最重的部分——制造、生产外包,自身只负责设计和品牌营销,减轻了企业负担,使企业能够更灵活地应对市场变化。这即是美邦成功的秘密:它是一家像NIKE一样的轻资产公司。当然,这只是其一。

但从2010年开始,一切都变了。2009年年底,美邦服饰库存仅9亿元,2010年年底陡增至25亿元,到了2011年更是攀升至30亿元。高库存使得“轻公司”名存实亡。

2010年12月,美邦的电商平台邦购网上线。这个动作在当时相当前卫,领先于国内多家互联网企业。借由这个电商平台,消费者可以在实体店内扫码消费,也能实现线上购物和线下退换等多项功能。别小看这些应用,这在6年前相当新潮。

令人遗憾的是,邦购网在6000多万元打了水漂之后,于2011年10月黯然收场。原因很现实:赢利难以保障。一方面美邦在资源配置、物流配送以及营销运营上无法适应邦购网的发展需求;另一方面,面对诸如凡客等专业B2C服装品牌的打压,邦购网只有招架之功,没有还手之力。

所以,邦购网并没有成为美邦新的业绩亮点,反而因为电商的折扣比加盟店低很多,进一步激化了内部矛盾。各种渠道上的款式、价格乃至折扣活动难以协调,让美邦的库存进一步增加。

在酝酿了两年之后,2013年10月,美邦正式宣布启动O2O战略。美邦董事长周成建的设想是开设美邦体验店,将城市特点结合在一起,引入“一城一文化,一店一故事”的理念,打造情景式购物。独立运营了两年之久的邦购网也被收回到上市公司体内。

消费者可以登录美邦的电子商务平台查看产品,并通过手机预约试衣。体验店内还有店员代为完成相应的服装搭配。每家店都设有书廊、咖啡吧以及花园露台等休闲设施,并提供免费Wi-Fi,方便顾客休息、上网。

这幅理想蓝图看上去很美,但在实践中,却真的成了理想。虽然美邦在体验店中花费了很多心思,但仍不能抓住消费者的心,两年过去,这些体验店仍然看客寥寥。很显然,占用了店面大量空间的咖啡桌和上网环境(上网台桌等),与服装零售的核心不太搭。

尽管现实很残酷,美邦转型的步伐却一直很坚定。在2015年4月底,美邦又宣布推出“有范”APP,进一步落实它的“互联网+”战略。

“有范”APP定位为一款基于移动端的智能化创业工具和时尚配搭体验平台。根据美邦的说法,“有范”已与国外众多品牌签约,消费者能在“有范”找到的品牌不拘泥于美邦。此外,“有范”可以让用户将喜欢的衣物进行搭配拼接,做出有时尚感的图片,并在平台上分享。如果穿搭建议被人买单,还能获得相应的收入分成。

因前后两季冠名综艺节目《奇葩说》,这款APP在年轻人中的知名度比较高,但是对于品牌已经老化的美邦来说,如果指望这款APP聚合的品牌与用户参与机制能为美邦带来客户黏性,进而带动美邦自有产品的销售,似乎不太现实。从市场实际表现来看,其结果也是平平。

1.前期对电商困难错估。同处于温州的森马服饰2012年才开始做电商,结局却与美邦迥异:2015年森马服饰净利润同比增长23.16%至13.45亿元,二者净利相差近18亿元。美邦之所以没有建立先发优势,就是因为对电商的错估。

美邦在其传统门店的发展过程中,建立了强大的物流配套设施,但是线下物流与电商所要求的并非完全匹配,而且美邦自始至终都没有有效地解决资源配置等方面的问题。这里面可能有电商人才缺乏的原因,也可能是一开始就在战略上重视不够。

2.万难的库存问题。线上其实是一个很好的消化库存的渠道。在门店进行库存消化时存在的最大矛盾是库存与新货的冲突问题,如果你天天在门口摆一个摊子做3折甩卖,对企业品牌形象影响肯定很大;但是如果放在线上来做,就不会存在这个问题。线上折扣甩尾货,线下轻装做新货,这应该是一种比较和谐的共生关系。但是单从美邦多渠道运作实际效果来看,各种渠道上的款式、价格乃至折扣活动难以协调,加盟店、直营店、线上折扣不统一,反而加重了美邦的库存。这是企业决策者没有想到的。

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