创业公司人力管理三大难题!资深HR分享

创业可能是如今最热门的话题之一，而创业公司的管理也是一个非常值得探讨的话题，经历过创业的同学都知道，那绝对是个痛并快乐的过程，UCloud人力资源总监张云渊为大家分享了他个人的经验和理解，把创业历程上企业可能会遇到的三个人力资源管理关卡进行了总结。

难题一：团队招募

在创业早期，创业公司最头疼的问题，应该就是招聘了。在这个阶段，公司没有知名度，资源非常有限，甚至产品可能还在研发阶段，有竞争力的薪资往往只是个口号，而每一个创业者都很清楚，只有与优秀的人一起，才有可能成就伟大的事，那么如果招到优秀的人才呢?我更建议从三个方面来思考这个问题。

1、谁是“优秀”的人?

现在的创业公司都很容易得”BAT光环综合症”，似乎只有在BAT混过的才算是个人才，BAT的人大部分见过大世面，比如亿级产品环境，经历过严苛的甄选，称之为优秀完全正确，但你必须知道，这个“优秀”指的是社会公允的优秀，你更需要的，是基于你的企业需求来定义出来的优秀。所以每家企业都应该有自己的优秀标准，而作为创业公司这个群体，我把我认为所谓优秀的人应当具备的三个通用特征总结如下：

高可用

高可用是指这个人应该有很强的自驱力、执行力和责任心，即可在目标明确的情况下高效产出，更能在浑沌状态下主动思考找到方向并积极尝试，他们似乎工作是最大的乐趣，能在24小时中的任一时点被唤醒而且立刻投入到解决问题当中。

高延展

这样的人有非常强的学习能力，善于总结，又充满好奇心，不轻易否定也不轻易下定论，他们对新鲜事物特别敏感又具备很强的独立思考能力。创业总是在面对想象不到环境，网络营销策划只有学习能力强的人，才能永远适应企业的发展需要。

高容错

高容错指的是，具有很强的包容心，能够跟形形色色不同的人一起合作，总能发现不同人的优点，同时喜欢不同的观点，不害怕犯错，也不害怕承受错误，但总能从自己或别人的错误中发现调整方向，得到改进。

其实从我的经验来看，在创业公司，我们总是容易高估经验的价值，事实上，在创业的历程上，员工经验的复用率远比想象中低，创业本身就是在做别人不曾尝试或者没有做到极致的事情，翻开那些成功的例子，你会发现无论是早期的腾讯、阿里还是后起的滴滴、唯品会等，他们的创始团队早期的经验与他们最终做的事情完全不同，而经验往往更容易让人产生路径依赖，人们在熟悉领域总是更难创新，所以我们真的应该认真审视何为优秀的人才，能力与品质，才是复用率最高，无论公司如何发展都能用的上的东西。

2、谁来招募优秀人才

很多创业公司都以为招一个牛逼的HR，就能解决招聘的问题，而结果往往不能让人满意。我只想说，如果人才招募是企业当阶段最重要的事，那就不应该交给哪个单一的人或团队负责，在公司起步阶段，我甚至觉得设置人力资源部都是多余的，这个阶段招聘应该全民皆兵，管理层应该冲在第一线，这个阶段能获得的人才，绝大部分就在整个公司成员的社交圈三度人脉当中。

所以关于谁来招人这个问题，我有三个建议：

a、不遗余力的鼓励内推，让每个人都参与其中;

b、管理层应该投入大量精力在招聘当中，在100人以内的时候，管理层应该亲自面试每一个候选人，除了人员甄别保证质量的原因，还有一个原因会在下面用什么吸引候选人中讲到;

c、忘了HR。

3、用什么吸引候选人?

创业公司CEO常常认为吸引候选人的最大杀器是股票期权，很多创业者在这方面也确实牺牲大量的自我利益，为吸引人才不遗余力，然而我们也经常遇到，即使我们愿意做出大量的股权牺牲，候选人却不愿意为此买单，其实原因也非常简单，优秀的候选人都是理性的，他们很清楚，加入一家创业公司无异于一场赌博，期权的多少代表了赌赢的收益，确实很诱人，但更重要的是，这场赌局的赢面。愿意考虑创业公司的候选人都愿意做赌徒，最后没能与你合作，唯一的原因就是他觉得跟你一起胜率不够高。

而候选人判断胜率的高低，无非就是两个方面，一个是创始团队是否符合他对靠谱的定义，另一个是所做的项目是否符合他对靠谱的定义，而前者所占的比例要更高一些。

所以，先忘了期权数量，首先要做的，是尽可能的让候选人认可你以及你的项目，前面提到早期CEO应该面试每一个候选人，要达到这个目的，每个人都会有自己的方法，唯一一个对每个人都适用的方式就是足够的真诚，只要不是涉及核心保密的内容，都应该尽可能的告知到候选人，我现在面试仍然会告诉每个候选人我们的实际状态，他可能得到什么，也将会面临什么，其实几乎没有哪个候选人最后是被可能遇到的挑战吓跑的，因为我们表现的更真实而选择我们的远比失去的多。

难题二：构建管理