内联升这样生产、销售一体化的传统企业，价格体系的冲击是致命的，这直接决定着实体店的生存以及企业战略的制定。

　　160年前，内联升鞋店掌柜赵廷把京城内达官贵人的鞋码尺寸一一记录在册，创造出一本《履中备载》，对客户用鞋进行个性化管理。而他无论如何也想不到，自己正在做着一件即便是在160年后各大企业也非常倚重的事情——客户关系管理。

　　2010年，北京内联升鞋业有限公司(下称内联升)重拾镇店之宝，借助客户关系管理(CRM)系统建设对顾客数据实现高效管理，开始续写现代版《履中备载》。

　　在梳理客户关系的同时，2011年内联升搭上了电子商务这列车，网店每日访问量过千次，日均订单交易超过20笔，年销售过百万元。而在5年前，想买到正宗内联升布鞋可能需要千里迢迢来到北京才行。

　　内联升的电子商务不仅没有冲击原有实体店的销售价格体系，而且是在仅有两名工作人员、没有任何额外资金支持的情况下实现的。老字号是如何延续经典的?而在延续经典的同时又是如何搭上电子商务这列车?

　　扫码枪完胜

　　2009年春节刚刚过去不久，北京前门内联升鞋店一层收款台，正在进行一场对决，对决的结果将决定内联升一次内部变革。

　　此前，内联升经历着煎熬：现有生产系统只能统计出产品的数量，却不能管理产品的颜色、尺码。而由于主打商品为手工制作，不仅成品鞋出厂后分等级，加工过程的半成品也是如此，品质有瑕疵的产品或半成品无法返工，而只能作降级处理，转入其他销售环节。

　　事实上，手工制品其本身就难以标准化生产，质检也只能依靠人工逐双检验，对内联升来说，依靠信息技术加强流程控制开始变得重要。

　　这个时候，程旭作为总经理助理加入内联升。工作中，程旭发现大栅栏和王府井两家门店商品的号型、数量很随意，由于是门店自行管理商品库存和向仓库要货，造成了一部分商品大量积压滞销，另一部分商品因补货不及时而断码断号。程旭知道，内联升信息化系统的升级工作已经迫在眉睫。他提出上线企业资源规划(ERP)系统，精确化管理库存的建议，然而此举当时却没有被接受。

　　在领导看来，门店商品管理是否需要精细到每款商品颜色、号型的数量是需要考虑的，而且当时两家门店实现记账功能已经是完全够用了，分色号管理实施难度比较大，包括盘点、人员素质要求、投入设备、投入时间成本等。

　　就这些问题，程旭和领导层进行了讨论和反复沟通。程旭分析了利弊：从长远角度考虑，公司开至10家分店时，10家门店的存货将超过库房，存货成本将占据很大比例。现金流将直接影响未来公司整体业务的发展，上系统是非常必要的。

　　得到领导的支持后，伴随而来的是实施过程中的阻力。那时候，一些老员工受固有操作习惯影响，觉得条形码根本没有手工录入快捷，从而排斥条形码的应用。

　　程旭还特别找来软件公司的实施人员和最熟练的收款员现场PK。在新的系统环境下，商品记账需要精确到10位商品编码。