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内联升:老字号不老术

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  内联升这样生产、销售一体化的传统企业,价格体系的冲击是致命的,这直接决定着实体店的生存以及企业战略的制定。

  160年前,内联升鞋店掌柜赵廷把京城内达官贵人的鞋码尺寸一一记录在册,创造出一本《履中备载》,对客户用鞋进行个性化管理。而他无论如何也想不到,自己正在做着一件即便是在160年后各大企业也非常倚重的事情——客户关系管理。

  2010年,北京内联升鞋业有限公司(下称内联升)重拾镇店之宝,借助客户关系管理(CRM)系统建设对顾客数据实现高效管理,开始续写现代版《履中备载》。

  在梳理客户关系的同时,2011年内联升搭上了电子商务这列车,网店每日访问量过千次,日均订单交易超过20笔,年销售过百万元。而在5年前,想买到正宗内联升布鞋可能需要千里迢迢来到北京才行。

  内联升的电子商务不仅没有冲击原有实体店的销售价格体系,而且是在仅有两名工作人员、没有任何额外资金支持的情况下实现的。老字号是如何延续经典的?而在延续经典的同时又是如何搭上电子商务这列车?

  扫码枪完胜

  2009年春节刚刚过去不久,北京前门内联升鞋店一层收款台,正在进行一场对决,对决的结果将决定内联升一次内部变革。

  此前,内联升经历着煎熬:现有生产系统只能统计出产品的数量,却不能管理产品的颜色、尺码。而由于主打商品为手工制作,不仅成品鞋出厂后分等级,加工过程的半成品也是如此,品质有瑕疵的产品或半成品无法返工,而只能作降级处理,转入其他销售环节。

  事实上,手工制品其本身就难以标准化生产,质检也只能依靠人工逐双检验,对内联升来说,依靠信息技术加强流程控制开始变得重要。

  这个时候,程旭作为总经理助理加入内联升。工作中,程旭发现大栅栏和王府井两家门店商品的号型、数量很随意,由于是门店自行管理商品库存和向仓库要货,造成了一部分商品大量积压滞销,另一部分商品因补货不及时而断码断号。程旭知道,内联升信息化系统的升级工作已经迫在眉睫。他提出上线企业资源规划(ERP)系统,精确化管理库存的建议,然而此举当时却没有被接受。

  在领导看来,门店商品管理是否需要精细到每款商品颜色、号型的数量是需要考虑的,而且当时两家门店实现记账功能已经是完全够用了,分色号管理实施难度比较大,包括盘点、人员素质要求、投入设备、投入时间成本等。

  就这些问题,程旭和领导层进行了讨论和反复沟通。程旭分析了利弊:从长远角度考虑,公司开至10家分店时,10家门店的存货将超过库房,存货成本将占据很大比例。现金流将直接影响未来公司整体业务的发展,上系统是非常必要的。

  得到领导的支持后,伴随而来的是实施过程中的阻力。那时候,一些老员工受固有操作习惯影响,觉得条形码根本没有手工录入快捷,从而排斥条形码的应用。

  程旭还特别找来软件公司的实施人员和最熟练的收款员现场PK。在新的系统环境下,商品记账需要精确到10位商品编码。

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